中國中化:將管控進行到底

如今的中國中化,已21次入圍《財富》全球500強,在境內外設有200多家經營機構,業務遍佈能源、農業、化工、地產、金融四大領域,是中國第四大國家石油公司、中國最大的農業投入品(化肥、種子、農藥)一體化經營企業、領先的化工產品綜合服務商,並在高端商業地產和非銀行金融業務領域縱橫馳騁。

誰曾想到在20年前,正是這個中國最早、最大的專業貿易公司之一,在計劃經濟向市場經濟轉型過程中由於中國石油化肥市場化改革及亞洲金融危機的衝擊而一度瀕臨破產的窘境。時任國務院總理的朱鎔基為中化問題特別召開了國務院常務會議,會議決定由中國銀行為中化提供10億美元的授信,同時更換公司領導層,開始市場化運作。

破諸侯 強管控

當年“綜合商社”的擴張思路導致中化的“地方諸侯”各自為政,在投資決策、資金管理及關鍵崗位人員配置上擁有超常的獨立性。公司對海外機構倫敦船務公司進行業務重組時,總公司派往執行任務的審計小組一到倫敦即被拒之門外,時間竟長達一個多月之久。中化歐洲集團總經理與英國司法部門取得聯繫,對該公司進行清查。清查後發現該公司幾位員工私分公司資產高達數十萬美元,而這種情況在當時絕不是個例。在企業快速擴張與變革的過程中如何保障對下級單位的管控落到實處,保障管理的透明與精細化,如何規避風險成為了當務之急。

中化總裁劉德樹上任伊始即簽發一道“命令”,在最短時間內下達到各子公司和法人機構,“幾種權力必須限時上交:投資決策權、資產處置權、財務支配權、人事權”,建立一套符合中化管理現狀要求的人力資源管控的運作體系迫在眉睫。由此中化制定了“人力資源一體化管理”的人力資源戰略:全集團各級單位人力資源人員均歸屬為關鍵崗位,由總部統一任命、統一考核。

管控的推手 數位化IT

人力資源集團管控模式已經確定了,但在落實的過程中,中化又遇到到了諸多的管理難點。作為傳統國企、經歷快速擴張並購,集團多業務板塊、跨地域經營,單純的“命令”和建制根本無法在如此盤根錯雜的龐大體系中實現一體化管理的既定目標。如何將管控的戰略、目標、政策切實貫徹到各級體系中,準確平穩落地,對中化的管理團隊是現實的挑戰。

當中化的經營模式從分散走向集中,作為企業數位化神經系統的管理資訊化,也被賦予了更為務實、立體的涵義。根據中化 “人力資源一體化管理”的戰略目標,其資訊化建設目標隨之鎖定在四個方面:建立人力資源一體化管理平臺;建立全集團統一規範的資料中心,消除資訊孤島;打通各業務環節,固化流程,實現業務協同;管理精細化,與業務發展同步。

在深入分析了當前人力資源集團管控面臨的問題後,中國中化選擇了用友eHR為其量身打造的人力資源資訊化解決方案,有效支撐中化人力資源集團管控,支撐企業戰略目標的達成。

中國中化人力資源集團管控資訊化解決方案

“漢堡包”式加速交付  將管控進行到底

中國中化主業覆蓋能源、農業、化工、地產、金融五大領域,人力資源業務差異性極大。在實施藍圖規劃階段,如果要充分考慮中化五大業務板塊人力資源各自的行業特點及個性化差異,由此產生的需求調研、需求分析、方案設計工作量將是難以估算的。在專案規劃前期,中化CIO蔡建軍給用友eHR項目組講述了一個小故事:

中國中化在長安街距離天安門僅3公里的地段建了一棟五星級的寫字樓作為辦公場所,集團總部及在京各大二級單位統一要搬入該寫字樓,搬家前夕,基建辦分別徵詢了各單位對於寫字樓內部佈局的要求,此時,五花八門的各種需求同時爆發了:2層要加個活動場所、3層要加會議室、4層的窗戶要改...搬家計畫一拖再拖,嶄新的寫字樓遲遲無法啟用,而運營成本卻在源源不斷的產生,此時,劉德樹總裁大筆一揮“先搬!擱置個性化要求”,這樣各單位才總算搬入了新的寫字樓。

eHR系統建設也是一個道理,如果要充分考慮各家單位的所有個性化需求,需投入的時間、成本是無法估量的。由此中國中化eHR專案實施確定了基於最佳實踐導入的加速實施模式,系統建設速度是放在第一位的,以總部及個別京內單位為業務原型,快速完成系統原型建設,基於原型開展全國大規劃推廣工作。中國中化需要的是一個“crazy and  enthusiasm”的專案經理。

專案啟動會上,中國中化IT部副總胡斌在給各單位專案負責人講話時用到了一個很形象的比喻:中化eHR專案的交付模式是“漢堡包”式交付:當前階段我們提供的是漢堡包,只管飽,不考慮點餐要求,想要享用滿漢全席、海鮮大餐的企業少安毋躁,待eHR上線應用後我們展開持續優化,針對各單位個性化需求我們分析、評估後給予個性化的解決方案。正是依託中化IT部領導層的這一指導思想,中國中化的eHR項目才得以在4個月的時間裡完成了全集團140家單位,3萬員工的組織及人事資訊建立工作,建立了用友eHR專案加速實施的標杆。

 

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